A la hora de potenciar la expansión internacional, desinvertir en determinados segmentos de un negocio puede ser una solución eficiente y eficaz para liberar capital, con el objetivo de reinventirlo en las operaciones más rentables. Conocidos en inglés como carve-outs, estos procesos pueden ser una oportunidad para liberar activos que no son todo lo útiles que pudiesen ser para la empresa, o relevantes para la estrategia global de crecimiento. Sin embargo, el proceso de desinvertir puede ser complejo, sobre todo en entornos multipaís, por lo que contratar a los socios adecuados para que presten apoyo es fundamental para el éxito.

Un carve-out puede representar una estrategia de reestructuración útil para la empresa con ventajas como mayor agilidad operacional, mejorar el flujo de caja y proporcionar ahorros y beneficios fiscales. También son una salida recurrente a la hora de explorar oportunidades transfronterizas, ya que las escisiones pueden servir para optimizar los balances o desplegar capital en previsión de futuras recesiones.

Además, debido a la COVID, ha aumentado el número de empresas que se reestructuran y buscan centrarse más en su negocio principal, con lo que cada vez son más comunes las organizaciones que venden aquellos activos que ya no son rentables. Esto ha dado lugar a un aumento de la actividad de negociación, ya que las empresas buscan revalorizar su cartera de negocios y adaptarse a los cambios en el mercado como resultado de la interrupción global.

Pero para aprovechar al máximo la oportunidad que suponen estos carve-outs, es crucial una planificación adecuada y una ejecución eficiente para que las transacciones empresariales tengan éxito, especialmente aquellas que conllevan un elemento internacional.

A medida que las empresas buscan optimizar sus operaciones tras la pandemia, es esperable que el número de desinversiones aumente. De hecho, el valor de las operaciones de carve-out en el Reino Unido ha crecido un 182%, hasta los 30.800 millones de libras, en el último año, ya que las grandes empresas se deshacen de negocios que ya no son relevantes para su estrategia a largo plazo. Y, a pesar de que este tipo de operaciones suelen ser más complejas que las adquisiciones normales, los compradores pueden tener la oportunidad de adquirir a un precio más bajo, lo que resulta una opción atractiva para muchas organizaciones.

El informe Pitchbook’s 2021 US Private Equity Outlook prevé que el valor de las operaciones de carve-out alcance el nivel más alto registrado este año, afirmando que “mientras muchas grandes empresas se encuentran en dificultades, las firmas de private equity han estado recaudando cientos de miles de millones de dólares y cuentan con alrededor de 1 billón de dólares en dry powder… y ahora están buscando operaciones masivas para gastar invertirse esta pila de efectivo”.

Sin embargo, el crecimiento estratégico del negocio de una empresa comprende múltiples capas que exigen una atención minuciosa a los detalles y la capacidad de planificar meticulosamente. Y, aunque la compra de activos no esenciales puede ser una opción inteligente, especialmente para los fondos de capital privado, los aspectos jurídicos, operativos y financieros pueden representar un reto, que requiere un conocimiento y experiencia previo tanto del diseño como de la ejecución de este tipo de operaciones.

Contar con un socio experimentado puede suponer la gran diferencia entre una operación exitosa y una fallida. No sólo aporta la tranquilidad de saber que la organización está funcionando al máximo de su potencial, sino que nos permite centrarnos en los aspectos de valor añadido de la reestructuración, como obtener el mejor precio, fidelizar el talento y trasladar el valor a la operación principal.

Las fusiones y adquisiciones (M&A) pueden jugar un papel fundamental en la expansión internacional y en el crecimiento vía inorgánica, pese a la creciente regulación. No sólo ofrece la posibilidad de iniciar una entrada en nuevos mercados, sino también de acceder a talento formado y con experiencia probada.

Adquirir una empresa en funcionamiento puede ser más rápida que crear una operación en un nuevo mercado desde cero, pero también más difícil. Aunque cada modelo ofrece ventajas y desventajas, desde el punto de vista de llevar la expansión a un nuevo nivel, el M&A es una opción directa para el crecimiento exponencial y crecer en cuota de mercado.

Adquirir una empresa ya existente puede representar la forma más fácil de expandirse: ya se dispone de una base de clientes, del talento y del know-how. Si se logra un proceso de transición y una gestión adecuados, la rentabilidad puede darse desde el primer momento.

Pero es importante reconocer que el proceso de M&A requiere tiempo, esfuerzo de negociación y paciencia. Y los riesgos, como las diferencias culturales y la integración, deben tenerse siempre presentes. La estrategia y el plan de acción posoperación son esenciales para garantizar que el proceso se culmine exitosamente.

Independientemente de la industria, país o años de experiencia, todas las organizaciones pasan o pasarán por las mismas fases de desarrollo y evolución hasta alcanzar la madurez organizacional o, lamentablemente, la desaparición. Numerosos autores han estudiado este camino. Podríamos citar aquí nombres como Richard W.Beatty y David O.Ulrich, que analizaron la fase de reinvención en las organizaciones maduras; Larry E. Greiner, que enumeró las cinco fases de crecimiento para Harvard Business Review; o William Torbert, que ya en 1974 propuso una nueva perspectiva respecto al desarrollo organizacional desde la óptica de vencer las burocracias internas.

El consenso generalizado es que las organizaciones pasan por una media de cuatro o cinco fases a lo largo de su existencia, que podríamos citar como la de start-up (Donald L. Lester, John A. Parnell y Shawn Carraher la bautizaron como ‘existencia’), crecimiento (conocida como supervivencia por estos mismos autores), madurez (Beatty, Ulrich o Adizes) y renovación o descenso. Estas dos últimas fases no son consecutivas, y su orden depende en ocasiones del modelo de análisis organizacional ante el que nos encontremos. Así, en la fase de descenso la organización comienza a debilitarse y no ser capaz de responder a las exigencias del mercado; mientras que en la de renovación nos encontramos con organizaciones maduras que intentan aplicar soluciones para ser más ágiles, flexibles y horizontales en su toma de decisiones.

En cualquier caso, la clave para cualquier organización es alcanzar la madurez. Sobre lo qué es o representa que una compañía se pueda clasificar como madura se ha escrito mucho y no todo en la misma dirección. Mientras que algunas fuentes apuntan a la madurez organizacional como la falta de conexión con el mercado o la poca capacidad de respuesta, la mayoría de enfoques concuerdan en definir la madurez organizacional como el estado de profesionalidad de una organización, en la que ya se ha verbalizado, dado a conocer e interiorizado el propósito, misión y valores de la marca; las funciones están estandarizadas y adaptadas a los perfiles (con la alta dirección centrada en la estrategia y los mandos intermedios más cerca del día a día); se cuenta con los procesos internos necesarios para garantizar la eficiencia y operatividad, especialmente en lo relativo a la función financiera. En definitiva: la compañía opera como se supone que debe operar.

Si en ocasiones se producen confusiones entre la fase de madurez y descenso es porque en la primera, las compañías en ocasiones se encuentran en situaciones de estabilidad respecto a crecimiento y cuota de mercado. Es en ese contexto cuando las organizaciones tienen dos opciones (no incompatibles entre sí): una interna, es decir, emprender el proceso de renovación; o una externa: buscar nuevos mercados en los que comenzar a operar y aprovechar esta madurez organizacional en forma de ventaja competitiva.

¿Significa esto que una compañía que aún se encuentre en una fase start-up o de expansión no pueda o deba acometer el proceso de expansión internacional? No necesariamente. Las características inherentes a las organizaciones que se encuentren en estos escenarios pueden ser también ventajas competitivas respecto a los retos que la internacionalización plantea (como puede ser una estructura más horizontal en el que la toma de decisiones esté descentralizada y sea, por tanto, más rápida; o la eficiencia derivada de una existencia de menos recursos humanos que implica una mayor polivalencia).

Si se trata de una organización madura que busca llevar su expansión al siguiente nivel, contar con un proveedor externo de confianza será crucial para gestionar el día a día de las operaciones y mantener un back-office que nos permita centrarnos en la estrategia de crecimiento. Contar con un proveedor que disponga de los mejores sistemas tecnológicos también será muy ventajoso, ya que puede ayudar a automatizar procesos y proporcionar los datos consolidados en tiempo real que son necesarios para los requisitos de información y la toma de decisiones.